40 c Paradox Er is binnen de bouw geen of nauwelijks zicht op de omvang van faalkos- ten. Daarom heeft USP Marketing Consultancy haar bouwpanelleden ge- vraagd de faalkosten in te schatten als percentage van de omzet. In 2001 kwam deze inschatting uit op 7,7 procent en in 2005 op 10,3 procent. Het zijn percentages die door sommige instanties en personen nog veel hoger geschat worden. Probleem is dat het schattingen zijn en geen harde feiten die als stuurmiddel gebruikt kunnen worden. De reden dat het voorlopig bij schattingen zal blijven is dat er eenvoudig- weg geen eenduidige definitie van faalkosten bestaat. De aandacht voor faalkosten in de bouw is sowieso relatief jong en bovenal mondjesmaat aanwezig bij de partijen waar ze voorkomen. `Onkosten ten gevolge van begane blunders', zegt de Van Dale over faal- kosten. En daarmee is de definitieruimte van de term verschoven naar wat we kunnen en mogen verstaan onder blunders. Een blunder is een domme fout die bij weloverwogenheid voorkomen had kunnen worden. Persoonlijk zou ik de definitie nog wat verder op willen schuiven en daarmee beter werkbaar willen maken. Een betere definitie zou mijns inziens zijn: subopti male inrichting van de individuele en collectieve processen van de betrok ken partijen. Blunders zullen namelijk altijd en overal gemaakt worden: daar kan niet op gestuurd worden, omdat het om incidenten gaat. Op het optimaliseren van processen kan wel gestuurd worden. Vanuit deze nieuwe definitie blijkt ook ineens dat sommige bedrijven wel degelijk bezig zijn hun faalkosten te re- duceren, omdat ze structureel intern hun projecten evalueren. Hiermee nemen ze de oorzaken van fouten weg en krijgen oog voor verdere optima- lisatie van (deel)processen. Verantwoordelijkheid Hiermee komen we aan bij het punt dat de bouw enigszins bijzonder maakt in vergelijking met andere branches en daarmee meer vatbaar voor faal- kosten. Het is niet alleen zo dat er een grote hoeveelheid partijen deel- neemt aan een project, elk met hun al dan niet optimale individuele proces- sen; het (bouw)proces zelf staat ook open voor suboptimaal presteren. Waar de verantwoordelijkheid voor (al dan niet genomen) individuele pro- cessen ligt is glashelder: bij de directeur/eigenaar dan wel de aandeelhou- ders van het betreffende bedrijf. Maar waar ligt de verantwoordelijkheid voor het collectieve proces, de plek waar alle individuele processen bij el- kaar komen? En hoe hard is deze verantwoordelijkheid: wie wordt op wel- ke manier afgerekend op en beloond voor het optimaal verlopen van het collectief proces? De hoofdaannemer? Een bouwmanagementbureau? Of draait de opdrachtgever op voor niet genomen verantwoordelijkheid en dus voor de faalkosten? Paradox cFaalkosten cDrs. Rick van den Bos Rick van den Bos is werk zaam als marketing consultant bij USP Marketing Consultancy. Info: www.usp-mc.nl Onderzoeken naar faalkosten in de bouw leiden tot schattingen tussen de vijf en de vijftien procent. Tegelijkertijd wordt er enorm geklaagd over de lage marges in de sector: minder dan twee procent is geen uitzondering. In de industrie is dat precies andersom. Marges van tien procent en faalkosten van (aanzienlijk) minder dan twee procent zijn daar heel gebruikelijk. Wat wordt er eigenlijk onder faalkosten verstaan en wat is er eigenlijk zo bijzonder aan het bouwproces dat we steeds maar geen controle op de faalkosten krijgen? Waarom lopen de resultaten van onderzoeken zo ver uit elkaar en in welke hoek moeten we de oplossing zoeken? Vragen genoeg om er eens een deskundige over te raadplegen. Rick van den Bos geeft zijn visie. Faalkosten Marktpartij Faalkosten als percentage van de omzet 2001 2005 Architecten 8,8% 9,0% Aannemers GWW - 7,0% Aannemers B&U 6,2% 5,4% Klusbedrijven - 12,0% Installateurs 7,7% 9,4% Afbouwers 8,5% 12,9% Gemiddeld 7,7% 10,3% Schatting van de faalkosten als percentage van de omzet. BrOn:USPMArKEtInGCOnSUltAnCy Systeembouw en conceptueel bouwen zijn termen die hieruit voortvloeien. Als het gaat om standaardisatie komt automatisering altijd om de hoek kijken. Volgens 50 procent van de hoofdaannemers B&U en 43 procent van de architecten reduceert bedrijfsautomatisering zeker de faalkosten. Kritische succesfactor daarbij is wel dat de automatisering door de hele bouwkolom doorgevoerd wordt: het werkt niet als de architect met sy- steem x werkt, de aannemer met systeem y en de onderaannemer zonder systeem. Feitelijk zijn genoemde `remedies' tegen faalkosten gericht op het tegen- gaan van de versnippering van het hele proces, zowel in de overlegstruc- tuur als in de productie. Uiteraard dient dit vergezeld te worden met een gedegen voorbereiding en het eenvoudigweg nakomen van afspraken. Volgens architecten en hoofd- aannemers B&U valt op deze essenti?le aspecten winst te behalen. res- pectievelijk 50 procent en 60 procent van hen geeft aan het eens te zijn met de stelling dat projecten in de bouw onvolledig en slecht voorbereid worden. Wat betreft het nakomen van afspraken zijn de resultaten even- eens opmerkelijk: maar liefst 32 procent van de architecten en 43 procent van de hoofdaannemers B&U geeft aan dat de bij een bouwproces betrok- ken partijen hun afspraken slecht nakomen. Alhoewel de definitie en omvang van faalkosten niet helder is, kan al met al toch gesteld worden dat de bouwbranche tekenen laat zien van rationali- sering en daarmee een optimalisering van haar processen voor te staan. Het is echter aan te raden om als individuele organisatie en als bouwcol- lectief na te denken wat we nu onder faalkosten zouden moeten verstaan en stuurcijfers te genereren met betrekking tot de omvang. Hiermee kan de reductie van faalkosten inzichtelijk worden gemaakt, maar bovenal kunnen hiermee echte blunders worden voorkomen. b Een bouwproject is een tijdelijke verzamelplek waar veel verschillende par- tijen gezamenlijk `hun ding' doen. De partijen doen vervolgens min of meer hetzelfde ding op weer een andere plek; deze keer met andere partijen. Het is niet zozeer een verandering van de werkzaamheden die suboptimaal functioneren, en daarmee faalkosten, in de hand werkt, maar veeleer de wisseling van de partijen. Waar ??n bedrijf verantwoordelijk is voor een gedegen `eindproduct' en dus de interne afdelingen op basis van partnership beloont en afrekent, is dit idealiter in de samenwerking met andere bedrijven niet anders. Het wer- ken met steeds wisselende bedrijven maakt het tot stand brengen van een partnership echter lastig en belemmert daarmee ook de optimalisatie van het gezamenlijke proces. Projectevaluaties bieden slechts voor een deel uitkomst, want het leeref- fect gaat immers grotendeels verloren als partijen niet (op korte termijn) weer met elkaar samenwerken. Dit motiveert partijen bovendien niet tot het doen van gezamenlijke evaluaties. Desalniettemin blijkt uit eigen onderzoek dat meer dan de helft van de architecten en hoofdaannemers B&U van mening is dat er onvoldoende projectevaluaties plaatsvinden. Oplossingen De branche vindt momenteel haar oplossingen in onder andere schaalver- groting in combinatie met voor- en achterwaartse integratie. Het gevolg hiervan is dat de steeds wisselende samenstelling van partijen wordt voor- komen en processen beter geoptimaliseerd kunnen worden. Bovendien komt door deze verschijnselen de eindverantwoordelijkheid voor het col- lectieve proces duidelijker aan bod. Op productieniveau vindt ook optimalisatie plaats. Waar bouwplaatsen van oudsher nog veelal productieplaatsen waren, is het inmiddels steeds ge- bruikelijker om de bouwplaats te zien als montageplaats van bouwdelen. Faalkosten 41 IllUStrAtIE:D.FUEnGSHUnUt