ketensamenwerking is geen geloof26 nr 2 2013 ketensamenwerking is geen geloof Ketensamenwerking is d? hype in (groot) onderhoud, renovatie en nieuwbouw van vastgoed. Zoals gebruikelijk bij hypes heeft iedereen er de mond van vol, claimen vele organisaties er al volop mee bezig te zijn en denken minstens net zo veel ande- ren dat we er over vijf jaar op terugkijken als een zwaar overtrokken `bubbel'. Hype of niet; als we serieus met ons vak en onze verantwoor- delijkheden bezig zijn, dan mag ketensamenwerking niet slechts blijven bij een modekreet. Sterker nog; de sector zou de huidige crisis moeten gebruiken om einde- lijk eens tot de hoognodige structurele veranderingen te komen. Die zijn al veel langer nodig om klanten beter te bedienen tegen aanzienlijk lagere kosten. En ketensamenwerking is daar- bij weliswaar geen panacee, maar wel een onmisbare werkfilosofie. ketensamenwerking is geen geloof nr 2 2013 27 tekst jack van der veen, hoogleraar supply chain management, nyenrode business universiteit, j.vdveen@nyenrode.nl marcel noordhuis, promovendus `faalkostenreductie door ketensamen werking' aan nyenrode business universiteit en directeur deloitte real estate advisory, m.noordhuis@nyenrode.nl foto's woonbedrijf Ketensamenwerking lijkt op het eerste gezicht bedrieglijk simpel. Dit, terwijl het vraagt om fundamentele veranderingen in de manier van denken en doen van alle betrokken organisaties en mensen. Vooral in de dagelijkse praktijk blijkt telkens weer hoe weerbarstig de materie is. Daarnaast bestaan er veel misverstanden over wat ketensamenwerking precies inhoudt. Dit samen vormt de reden dat we in dit artikel een stapje terug doen, om een overzicht te geven van wat ketensamenwerking wel en niet is. Ook kijken we wat er allemaal bij komt kijken; immers alleen met een diep inzicht in de materie kunnen we echte stappen maken. WaarHEiD alS EEn KoE Ondanks alle aandacht voor de werkwijze, is ketensamenwerking geen doel op zich maar slechts een middel om het doel te bereiken. Wat is het doel dan wel? Het antwoord is simpel: de klant, de eindgebruiker, de woonconsument optimaal te bedienen tegen zo laag mogelijke kosten. Dat de klant centraal moet staan in alles wat we doen, lijkt trivi aal. Maar in de dagelijkse praktijk wordt deze waarheid als een koe helaas maar al te vaak vergeten. `Optimaal bedienen' klinkt goed, daar kan niemand tegen zijn. In het kader van ketensamenwerking gaat het dan over sneller, beter, goedkoper, innovatiever, flexibeler en duurza mer. En dat allemaal tegelijkertijd. Renoveren (en/of groot onderhoud) betekent vaak dat mensen hun woning moeten verlaten of dat ze op een andere manier overlast erva ren. Hoe korter dit duurt, hoe beter. Het renovatieproces moet dus sneller. Ook gaat renoveren vaak gepaard met hinder voor de omwo nenden, en klanten willen liever geen gedoe met opleverpunten. Het moet dus ook beter. Met de verminderde financi?le ruimte van corpora ties en andere opdrachtgevers komt ook het groot onderhoud onder druk te staan. Het moet dus goedkoper, zonder dat er water in de kwali teitswijn wordt gedaan. Vergrijzing en andere demografische ontwikke lingen brengen met zich mee dat er steeds meer variaties zijn in de eisen en wensen van bewoners. One size fits all werkt dus niet meer; het moet innovatiever en flexibeler. Met enerzijds de oplopende kosten van energie plus de toegenomen eisen ten aanzien van energielabels, en anderzijds de technische mogelijkheden, is het realiseren van ener giezuinige (of neutrale of genererende) panden geen wens meer maar simpelweg een must. Vanuit zowel het oogpunt van maatschappelijk verantwoord ondernemen als vanuit total cost of ownership, is het gebruik van duurzame materialen de nieuwe norm. Kortom, het moet duurzamer. Tegelijkertijd sneller, beter, goedkoper, innovatiever, flexibe ler en duurzamer. Dat is voorwaar een hele opgave. Een opgave die zonder ketensamenwerking onmogelijk te realiseren zal zijn. SamEn WErKEn iS nog gEEn SamEnWErKing Bij renovatie en groot onderhoud spelen altijd vele partijen ? schakels in de keten ? een rol. Te beginnen bij de bewoners en de opdrachtge vende corporatie, maar daarnaast ook de architect, de aannemer, de installateur, de dakdekker, de schilder, de stukadoor et cetera. Alleen gezamenlijk kan een renovatie daadwerkelijk gerealiseerd worden; ieder doet zijn deel en samen doen we alles. Geen wonder dat veel mensen in de sector het gevoel hebben dat samenwerking niets nieuws is; ze doen immers niet anders. Er is echter een groot verschil tussen samen werken aan een project en samenwerken voor de eindgebruikers van het project. Bij ketensamenwerking gaat het om de synergie, het totaal is meer dan de som der delen. Vergelijk het met een voetbalelftal: iedere speler heeft zijn rol en wordt geacht die zo goed mogelijk in te vullen. Maar als er elf op zich uitstekende spelers in het veld staan, heb je nog geen winnend team. Samenspel is minstens zo belangrijk voor het wedstrijdresultaat als de kwaliteit van de spelers. Ketensamenwer king gaat over het samenspelen tussen alle betrokken ketenpartijen. Niet langer kunnen zij zich uitsluitend concentreren op de eigen presta tie, maar ze zijn onderdeel van het grotere geheel; de uiteindelijke pres tatie wordt bepaald door de kwaliteit van het team. DE bijl aan DE WortEl Als ketensamenwerking zo belangrijk en nuttig is, waarom doen we het dan niet allang? Om deze vraag te beantwoorden moeten we terug naar de basale vraag: waarom doen we eigenlijk wat we nu doen en wat veroorzaakt in essentie dat we de gevraagde prestaties zonder keten samenwerking niet of onvoldoende kunnen leveren? Om hierop antwoord te geven, moet gekeken worden naar drie belangrijke organi satieaspecten: specialisatie, besturing en standaardisatie. SpEcIAlISATIE Een belangrijke wetmatigheid in de economie is dat specialisatie leidt tot betere prestaties. Econoom Adam Smith toonde al in de achttiende eeuw aan dat als je een taak (zoals een renovatieproject) opdeelt in kleinere deeltaken en verschillende personen (of organisaties) die zich ieder concentreren op de eigen deeltaak, de productiviteit per deeltaak aanzienlijk toeneemt. Anders gezegd; als iedereen doet waar hij of zij het beste in is dan verspillen we geen tijd en energie aan dingen waar we minder goed in zijn. Dit is de belangrijkste reden waarom we mensen opleiden voor specifieke functies en waarom verschillende bedrijven zich concentreren op hun eigen specialisme. Vanuit de wetmatigheid van Smith is het goed te begrijpen waarom er zo veel schakels betrokken zijn bij renovatieprojecten. BESTuRING Wat Smith er niet bij vertelde, was dat zodra je een taak opsplitst in deeltaken er ook een co?rdinatievraagstuk ontstaat; hoe werken de ? De uiteindelijke prestatie wordt bepaald door de kwaliteit van het team ? ketensamenwerking is geen geloof28 nr 2 2013 onderdelen samen? Binnen organisaties wordt vaak een combinatie van hi?rarchie (diverse management en directielagen) en targets per afde ling gebruikt. Het onderliggende motto lijkt te zijn: `ieder voor zich en de hoofddirectie voor ons allen'. Voor co?rdinatie tussen organisaties is het marktdenken dominant, want door aanbesteding op de laagste prijs worden de ketenpartners geselecteerd. Smith zelf maakte zich hier niet druk over. Waarom zou hij ook; in de wereld van de achttiende en negentiende eeuw werkte dit prima. STANDAARDISATIE Maar in de eenentwintigste eeuw leidt deze aanpak tot desastreuze resultaten. Er zijn namelijk elementaire verschillen in de onderliggende omstandigheden. In een wereld waar laagopgeleide mensen simpele taken uitvoeren en waar producten verregaand gestandaardiseerd zijn, is het opsplitsen zonder veel co?rdinatie geen probleem. Iedereen geconcentreerd op zijn eigen taak werkt prima binnen gestandaardi seerde massaproductie. Marktwerking werkt uitstekend voor gestan daardiseerde `commodities' zoals olie, goud, graan en aandelen. Maar in de moderne tijd waarin veel intelligente professionals werken aan renovatieprojecten die veel flexibiliteit en inlevingsvermogen voor de lokale omstandigheden vragen, werkt een combinatie van hi?rarchische aansturing en ver doorgevoerde prijsconcurrentie volstrekt contrapro ductief. In de bestaande bebouwing zit enorm veel variatie. Bewoners zijn geen nummers maar willen persoonlijk benaderd worden. De mensen op de werkvloer weten zelf heel goed wat wel en niet werkt. Kortom, voor de alledaagse renovatiewerkzaamheden gebruikt de sector nog steeds de achterhaalde methoden uit de industri?le revolu tie. Ketensamenwerking is niets meer en niets minder dan de aanstu ring die uitstekend past bij de huidige omstandigheden. HanDElEn in algEmEEn bElang Ketensamenwerking kan worden gedefinieerd als `managementactivitei ten die zijn gericht op de co?rdinatie van verschillende eenheden in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het ??n eenheid, in plaats van elke eenheid afzonderlijk te optimaliseren'. Hier mee heeft ketensamenwerking een systeemfocus, want elke ketenpart ner wordt geacht om in het `algemeen belang' te handelen. Dit wil zeggen met de woonconsument als uitgangspunt en niet de eigen pres tatie. plus het gaat niet om het project als zodanig, maar om de levens duur van vastgoed, met als doelstelling de totale levensduurkosten te minimaliseren en de kwaliteit te maximaliseren. Bij ketensamenwerking staan niet de eenheden (afdelingen en organisa ties) maar het (renovatie)proces centraal. In die zin sluit het concept nauw aan bij de leanmethodiek. Dat geldt ook voor de aansturing; de professionals op de werkvloer weten het beste hoe het beter kan en het management is een platte organisatie die het primaire proces ondersteunt en faciliteert. Bij ketensamenwerking is er vroegtijdige afstemming tussen de schakels en worden beslissingen niet over de schutting gegooid, maar worden besluiten gezamenlijk genomen waarbij eenieder de eigen expertise kan inbrengen. Ketensamenwerking zoekt naar herhaalbaarheid en is projectongebonden. Alleen op die manier ? Voor de alledaagse renovatie- werkzaamheden gebruikt de sector nog steeds de achterhaalde methoden uit de industri?le revolutie ? ketensamenwerking is geen geloof nr 2 2013 29 kan er worden geleerd van fouten ? zodat prestaties voortdurend kunnen worden verbeterd ? en kunnen de noodzakelijke investeringen in kennis en BIM worden terugverdiend. mEtEn iS WEtEn iS vErbEtErEn Een vaak gehoord bezwaar tegen ketensamenwerking is het vermeende gebrek aan transparantie. Met de bouwenqu?te nog vers in het geheu gen is de sector terecht huiverig voor vriendjespolitiek. Maar feitelijk raken zulke verwijten kant noch wal. De waarden die bij ketensamen werking horen, kunnen worden omschreven via de afkorting EBITO: Eerlijk, Betrouwbaar, Integer, Transparant en Open. Een dashboard voor prestatiemeting is daarbij onontbeerlijk. Immers als je niet meet, weet je ook niet waar je staat. laat staan dat je kunt verbeteren. En voortdu rende verbetering behoort tot de essentie van ketensamenwerking. Helaas geldt maar al te vaak dat organisaties de geleverde prestaties op het gebied van tijd, kwaliteit, geld en duurzaamheid niet systema tisch bijhouden. Dat is niets minder dan een doodzonde binnen het gedachtegoed van ketensamenwerking. Want wat je niet meet, kun je niet verbeteren en het wordt al helemaal lastig aan te tonen dat nieuwe aanpakken leiden tot betere prestaties. Aanbesteden en ketensamenwerking leven op gespannen voet met elkaar. Aanbesteden op laagste prijs lijkt heel transparant. Maar zoals iedereen in de sector heel goed weet, is het een schijntransparantie. De prijs is nooit de prijs; altijd is er wel weer gedoe over contractuele afspraken en meerwerk. De uitspraak `ze komen binnen voor een prik kie en ze betalen bij de uitgang' vat de huidige praktijk kernachtig samen. Ketensamenwerking daarentegen kenmerkt zich door volledige transparantie en openheid; door benchmarking en het steeds hoger leggen van de lat wordt structureel gewerkt aan het meetbaar verbete ren van prestaties in plaats van aan loze beloftes. EEn niEuWE maniEr van WErKEn Is ketensamenwerking echt anders dan de traditionele manier van werken? Driewerf ja. Ja, omdat de opdrachtgever niet meer dicteert wat er moet gebeuren, maar dat de ketenpartners samenwerken aan een zo goed mogelijk resultaat; outputsturing in plaats van inputsturing. Dat betekent eerst en vooral dat je elkaar moet kunnen vertrouwen (hetgeen in deze sector, waar de vechtcultuur domineert, al snel te veel gevraagd is). Dat betekent ook dat je ketenpartners op een andere manier gaat selecteren en dat prestaties anders worden gemonitord en besproken. Ja, omdat er een gezamenlijk gevoel van winst, verlies en risico moet zijn. Soms moet iemand een stapje meer doen voor het algemeen belang en dan komt de kwestie van het eigenbelang al snel op tafel. Als het energieneutraal maken van een woning een extra investering vraagt, dan kost dat de corporatie geld en de bewoner profiteert. Ketensamen werking vraagt dus om andere verdien en verdeelmodellen en andere contractvormen. En een derde maal ja, omdat er strategischer moet worden gewerkt. Wat willen we bereiken, welke klantwaarde realiseren we en hoe onderscheiden we ons van de concurrentie? Welke strategi sche waarde kunnen de toeleveranciers ons geven? Organisaties die nog denken vanuit de gedachte `elk aanbod schept zijn eigen vraag' of `wij kunnen alles voor iedereen', zullen de boot missen. Redeneren vanuit toegevoegde waarde voor de eindgebruiker is een must voor elke organisatie die toekomstbestendig wil zijn. DE EErStE rESultatEn De hamvraag bij ketensamenwerking is natuurlijk of het in de praktijk ook echt werkt. Dat wil zeggen, of het daadwerkelijk leidt tot betere prestaties dan bij de meer traditionele vormen van samenwerking. Nu steeds meer projecten volgens ketensamenwerking worden gereali seerd, komen de eerste resultaten beschikbaar. In tabel 1 staan de resultaten van enqu?tes gehouden onder de bewoners van gereno veerde woningen. Onderwerp was de dienstverlening op een aantal aspecten. Wat opvalt, is dat renovaties die volgens de principes van ketensamenwerking zijn uitgevoerd, op alle aangegeven dienstverle ningsaspecten beter scoren dan renovaties die op de traditionele manier zijn uitgevoerd. Natuurlijk is dit nog maar een eerste indicatie. In de loop van dit jaar zullen veel meer gegevens over tijd, geld en kwali teitsaspecten worden gepubliceerd. HEt iS gEEn HypE Ketensamenwerking is geen hype maar de nieuwe manier van werken. Ketensamenwerking is geen geloof maar een uitvloeisel van economische wetmatigheden en een methodiek die past bij de realiteit van de moderne tijd. De kwestie is dan ook niet zozeer of ketensamenwerking beter is dan de traditionele manier van werken, want daarvan komt steeds meer bewijs op tafel. De grote vraag is hoe we de huidige vorm van werken transformeren naar de nieuwe manier. Dat is een lang en soms moeizaam en pijnlijk proces. Niet alleen omdat daarvoor de eigen organisatie op de schop moet, maar ook de wijze waarop met partners in de keten wordt samengewerkt. Bij grote noodzakelijke veranderingen kan een `brandend platform' soms nuttig zijn. In die zin is de huidige diepe crisis in onze sector ook een kans. Bent u al bezig om deze kans te verzilveren? Tabel 1. Gemiddelde rapportcijfers gegeven door bewoners bij renovatieprojecten op een aantal aspecten van dienstverlening traditioneel ketensamenwerking verschil Algemene organisatie 6,23 6,83 +0,60 Warme opname 7,05 7,41 +0,36 uitvoering 6,49 7,12 +0,63 Oplever/nazorgfase 6,00 6,78 +0,78 Vakmensen 6,67 7,27 +0,60 Gemiddeld 6,49 7,08 +0,59 uit: de collectieve rapportage kwaliteit van dienstverlening bij onderhoud/renovatie over het meetjaar 20102013, Deloitte. ? Organisaties die nog denken vanuit de gedachte `elk aanbod schept zijn eigen vraag', zullen de boot missen ?