Sinds februari van dit jaar is woningcorporatie Tiwos managerloos. Vastgoed strateeg André van der Wouw neemt ons mee in de overgang van traditionele bedrijfsvoering naar een meer mensgerichte aanpak. Welke stappen heeft de corporatie genomen om te komen tot samensturende teams? Wat zijn de voordelen van deze manier van werken? En waar lopen ze tegenaan?

Tekst Dionne Verstegen
Beeld Bart van Hattem
 

Het begon allemaal ruim tien jaar geleden, in 2012, toen Tiwos ging werken volgens 'De Bedoeling', waarbij de leefwereld (de bewoners) centraal staat en niet de systeemwereld (de regels). De Tilburgse woningcorporatie wilde dichter bij de bewoners staan en zoveel mogelijk maatwerk leveren. “Bij alles wat we deden stelden we onszelf de vraag ‘wat zijn we aan het doen, wat is de bedoeling?’. Je wil geen generiek regels bedenken die voor iedereen gelden, want iedere woning en iedere bewoner heeft andere behoeftes. Toen zijn we gaan kijken hoe we het beste maatwerk konden leveren. Dat was voor ons de belangrijkste reden om anders te gaan werken”, vertelt André van der Wouw.

In 2016 liet Tiwos zich inspireren door het gedachtegoed van Frederic Laloux (Reinventing Organizations). Een belangrijk kenmerk van zijn organisatiemodel is de besluitvorming laag in de organisatie leggen. Daarnaast is het van belang om het volledige potentieel van werknemers te benutten. André: “Dat hebben we bij Tiwos vertaald naar een goede werk-privé balans, waarbij we ervoor willen zorgen dat medewerkers genoeg energie krijgen van hun werk én zo goed mogelijk hun talenten benutten. Met als doel dat de organisatie zich zo goed mogelijk kan aanpassen aan de leefwereld die continu in verandering is.”
De andere manier van werken werd in 2017 vormgegeven in een nieuw beleidsplan, gericht op écht contact met bewoners. “Allereerst zijn toen de afdelingen verhuur, techniek en leefbaarheid samengevoegd tot drie gebiedsteams om zo meer synergie te creëren. We gingen terug van 12 naar 6 leidinggevenden en zijn toentertijd ook gestart met het opzetten van een team ‘advies & ontwikkeling’ zonder manager, om te oefenen met samensturing. Ook hebben we kritisch gekeken naar de besluitvorming. In het verleden werden onder andere projectbesluiten genomen door het Management Team (MT), een aanpak die nog steeds gangbaar is bij veel corporaties. Een projectteam heeft een plan gemaakt, geeft dat aan de manager en die bespreekt het in het MT. Daar wordt iets besloten en de manager komt terug met een akkoord of vraag. Echter is het alleen de bestuurder die besluit, de manager adviseert alleen. Zodoende hebben we het omgedraaid en besloten dat de bestuurder naar het projectteam toe gaat en besluit of een plan doorgang kan vinden of nog wat aanpassingen nodig heeft. Hierdoor werd het MT eigenlijk overbodig.”