Al jarenlang proberen woningcorporaties en aannemers hun samenwerkingsprocessen te verbeteren. Het toverwoord ketensamenwerking is in toenemende mate een containerbegrip geworden. We buitelen over elkaar heen met initiatieven, artikelen, en congressen over hoe we de bouwketen efficiënter kunnen integreren. Ondanks alle aandacht voor ketensamenwerking, is het de vraag of de sector in al die jaren structureel is veranderd.

Hoe kan het dat er zo veel aandacht wordt besteed aan een concept als ketensamenwerking en dat er in de praktijk zo weinig van terecht lijkt te komen?

Om die vraag te kunnen beantwoorden, is het belangrijk om naar de dagelijkse werkpraktijk te kijken. We kunnen immers managementplannen maken wat we willen, uiteindelijk wordt een groot deel van de samenwerking bepaald door het dagelijks reilen en zeilen op de werkvloer, waar ‘Jan, de projectleider van de woningcorporatie’ en ‘Kees, de aannemer’ samen een project uitdenken. De vraag is hoe dat dagelijks reilen en zeilen eruit ziet, en hoe dat het succes van de ketensamenwerking bepaalt. Om inzicht te krijgen hoe ketensamenwerking op de werkvloer wordt toegepast, ben ik als onderzoeker het werkveld in gegaan en heb ik een keten die zichzelf als succesvol beschouwde nader onderzocht. 

Uit een groepsinterview met een aantal leden van de succesvolle keten, bleek dat de samenwerking tussen de woningcorporatie en onderhoudsaannemer min of meer toevallig ontstond, nadat de aannemer meerdere aanbestedingen won. De herhaling in samenwerking leverde allerlei voordelen op. Zo werd bij verschillende projecten met hetzelfde team vakmensen gewerkt, waardoor ze goed op elkaar ingespeeld raakten. Ook is er actief waardering geuit vanuit de projectleider van de woningcorporatie richting de vakmensen, wat weer erg op prijs werd gesteld door de vaklui. Soms was het succes ook moeilijk in woorden te bevatten. “Hij doet iets waardoor ik open en eerlijk durf te zijn”, zei een projectvoorbereider van de aannemer over de projectleider van de woningcorporatie.

Maar uit individuele interviews met leden van het succesvolle team bleek dat sommige mensen binnen het succesvolle team helemaal niet als succesvol werden beschouwd door de anderen. Over deze mensen werd bijvoorbeeld gezegd dat ze de aannemer te veel sturen, en ‘niet zo ver zijn in hun denken’. Bijvoorbeeld, in de ogen van anderen stuurt de opzichter van de woningcorporatie de mensen op de bouwplaats te veel. Als de opzichter van de woningcorporatie te veel stuurt, wordt het risico verplaatst van de aannemer naar de corporatie. Dat willen de projectleiders van de woningcorporatie voorkomen. De aannemer zegt dat de vaklui inmiddels wel weten dat als deze opzichter iets zegt, ze eerst bij hun voorman moeten checken of het klopt. Ook een projectleider van de woningcorporatie had het imago te veel te sturen.

De mensen met een dergelijk ‘ouderwets’ imago waren zich daarvan wel bewust, alleen het gesprek hierover werd niet aangegaan. De aannemer zei dat hij hoopte dat ze bij het volgende project een andere projectleider troffen die het in hun ogen beter deed. Een directe collega van deze ‘ouderwetse’ projectleider, heeft hem in het verleden wel geprobeerd aan te spreken, maar met weinig resultaat. Daarna zijn de pogingen om deze persoon aan te spreken gestaakt. Toen dit ouderwetse imago in het eindgesprek met de succesvolle keten toch ter sprake kwam, werd dit even snel weer van tafel geveegd, om vervolgens een veiliger onderwerp te bespreken. Zo werd bijvoorbeeld gevraagd hoe repetitie van werk op de bouwplaats op den duur de arbeidstijd van zo’n klus vermindert.