Tal van vragen die aangeven dat assetmanagement volwassen aan het worden is in de sector. Gestimuleerd door het rendementsdenken, efficiënt werken en de taxatie van de waarde van het vastgoed. De nieuwe Woningwet heeft assetmanagement als het ware opnieuw op de kaart gezet.

Denken in assetmanagement was er natuurlijk al langer, maar nu is het geaccepteerd, professioneel en waardevol geworden als aanpak, instrument, systeem, model en ict-tool voor woningcorporaties. Data over het vastgoed en de klant wordt beter geregistreerd en ontsloten en keuzes en strategieën beter onderbouwd. Maar ja, wat is assetmanagement nu eigenlijk en hoe kun je het goed inbedden in je organisatie.

Daar is niet zo 1-2-3 antwoord op te geven. Er leiden vele wegen naar Rome als het gaat om assetmanagement. In de basis hebben alle corporaties al iets van assetmanagement in hun werkwijze zitten (net zoals portfolio en propertymanagement). Het woningvastgoed wordt al jaren ontwikkeld, beheerd, onderhouden, verhuurd, verkocht, gerenoveerd en geherstructureerd. Daar is nog verduurzaming en betaalbaarheid bij gekomen. Je kunt je simpelweg drie zaken afvragen:

Het antwoord op deze vraag is sterk afhankelijk van het vastgoed en het gekozen proces van vastgoedsturing. Ook de lokale woningmarkt (groei, krimp, vergrijzing, ontgroening, etc.) speelt een rol bij het belang dat aan assetmanagement wordt gegeven. Is er veel of weinig sturing nodig en hoe groot is de mismatch tussen vraag en aanbod? Voor een goede sturing op de prestaties van het vastgoed, zowel financieel als technisch als qua klantbeleving levert goed, professioneel assetmanagement meerwaarde. Want een kwalitatief goed product met een betaalbare prijs op een goede locatie met een goed rendement levert de meerwaarde die nodig is in een vastgoedportefeuille en richting stakeholders. Maar ook zicht op de wat mindere complexen en slechter verhuurbare woningen draagt bij aan de juiste keuzes per complex en toekomstvisie op woningcomplexen. Monitoring van complexprestaties wordt zo een integraal onderdeel van het vastgoedbeleid.

Dit is vaak afhankelijk van de grootte van de corporatie/organisatie. Vaak geldt, hoe kleiner de corporatie hoe meer het geïntegreerd zit door de hele organisatie, vaak onder verantwoordelijkheid van een manager (die dan vaak weer een werkgroep assetmanagement heeft). Bij grotere corporaties en organisaties zien we steeds meer de functie van assetmanager ontstaan of als onderdeel van een beleidsfunctie of staffunctie (bijvoorbeeld samen met portefeuillemanagement) met de bijbehorende verantwoordelijkheid. Als het maar bij iemand is ondergebracht in zijn rol/functie zodat het wordt uitgedragen in de organisatie. ‘Horizontaal denken en verticaal verbinden’ noem ik dat wel eens.

Assetmanagement, volgens de definitie van NEN-ISO 55000, ‘vertaalt organisatiedoelen naar assetgerelateerde beslissingen, plannen en activiteiten op basis van een risicogestuurde benadering’. Assets zijn dan de zaken met een financiële of materiële waarde voor een organisatie, de woningen van een corporatie. Om assetmanagement verder te optimaliseren zou je verschillende doelen moeten nastreven:

Assetmanagement heeft als primaire doelstelling het verbeteren van het rendement door kostenverlaging en waardevermeerdering, zonder concessies te doen aan de organisatiedoelstellingen. Dit kan aan de onderhoud of beheerkant of aan de verhuurkant, of allebei.

Secundaire doelen zijn het optimaliseren van de prestaties, terugdringen van faalkosten, borgen van veiligheid, gezondheid, milieu en compliance. Dit kan bijvoorbeeld door slim te investeren in duurzaamheid (met waardevermeerdering tot gevolg), regisserend opdracht te geven, bij te dragen aan leefbaarheid en goede data-analyses te maken om scherper te sturen en efficiënter te werken.

Kortom assetmanagement is volop in beweging en professioneel geworden. De uitdaging zit nu in het op een hoger niveau te brengen waarmee het echt een sturings-instrument wordt voor woningcorporaties. Zowel financieel, technisch, energetisch als voor de klant.