Het gezamenlijk verdienmodel is een model gericht op innovatie, waarbij partijen samenwerken op basis van toegevoegde waarde. Partijen leveren die meerwaarde in hun eigen vakgebied. Ik vind dat door voorafgaand aan het project het gezamenlijk verdienmodel vast te leggen, we per discipline beter in staat zijn die toegevoegde waarde te bieden. Door het vooraf te bepalen, wordt tijd bespaard in het ontwerp en de uitvoering en worden de faalkosten gereduceerd. Uit ervaring weten we dat dit de kwaliteit van het eindproduct en de klanttevredenheid ten goede komt. Als we geen waarde toevoegen, waarom dan winstmarges berekenen?

Te vaak merk ik nog dat het verdienmodel op de ouderwetse manier wordt ingericht. De contractant berekent winstmarge bovenop de bestaande marges van andere partijen; de zogenaamde gestapelde marges. Hoe mooi zou het zijn als winst- en risicomarge van tevoren worden vastgesteld aan de hand van de aard, omvang en intensiteit van het project.

De winstmarge is te bepalen door, per discipline, vooraf duidelijke resultaatgebieden en Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) vast te stellen en onderdeel uit te laten maken van het contract. Aan de hand van deze resultaatgebieden en KPI’s kan aangetoond worden of partijen aan deze kwaliteit voldoen. We kunnen vanuit transparantie zelfs onze aangeleverde begroting en kwaliteit bij uitvoering laten toetsen door externe bureaus.

We willen nog een stap verder gaan. Door niet alleen naar het gezamenlijk verdienmodel te kijken, maar ook samen met de partijen en opdrachtgevers afspraken te maken over de risicomarge. Ik ben dan ook van mening dat bij voldoende voorbereiding, een risicomarge ook vooraf vastgesteld kan worden. 

 Vanuit het Meerjaren Onderhoudsplan (MJOP), waarin de opgaven van woningcorporaties voor de komende jaren beschreven staan, worden nu nog weinig structurele afspraken gemaakt. Als Projectmanager Renovatie & Onderhoud bij dakspecialist Weijerseikhout ben ik er van overtuigd dat investeren in een samenwerking nauwelijks zin heeft als het over slechts één project zonder toegevoegde waarde gaat. De intentie moet zijn om in de vaste keten te investeren in duurzame en langdurige samenwerking voor een periode van een aantal jaar. Alleen op deze manier kunnen specialisten, zoals wijzelf, vanuit eigen discipline een optimale prestatie leveren. Het gezamenlijk verdienmodel is gestoeld op vertrouwen en daar is nog een slag in te slaan. Opdrachtgevers moeten bereid zijn om hun grootonderhoud- en renovatieplannen voor de komende jaren kenbaar te maken en de uitvoering van die plannen vroegtijdig en tegelijkertijd te beleggen bij de ketenpartners. Die behoren transparant te handelen en vanuit toegevoegde waarde de beste kwaliteit te leveren. Mijn advies is, plan uw grootonderhoud- en renovatiewerkzaamheden vooruit, zodat de risico’s vanaf de ontwerpfase inzichtelijk en beheersbaar zijn en ze in de uitvoeringsfase gereduceerd worden. Het proces kan hierdoor optimaal ingericht worden. Het creëert tevens een hogere betrokkenheid bij de partijen en leidt weer tot kostenbewust handelen en een efficiënte manier van werken. Vaste ketenpartners betrekken bij langdurige samenwerking zorgt voor sturing op het rendement van het vastgoed wat resulteert in hogere klantwaarde en economische en maatschappelijke waarde. De ketenpartners moeten de teamprestatie boven het individuele bedrijfsbelang te stellen voor een stevige basis binnen de ketensamenwerking. Dat houdt een kentering van persoonlijke winst naar gezamenlijk resultaat in. Let wel, dat werkt alleen op basis van goed vertrouwen. Wordt het niet tijd dat we elkaar gaan vertrouwen!