Hans van der Plas: “Area heeft lef getoond; er zijn nog weinig corporaties in Brabant die dit doen. Ze heeft haar nek uitgestoken en openheid van zaken gegeven. Als regiecorporatie legt ze de risico’s van de te leveren diensten (het onderhoud en schilderwerk) bij ons en soms voelt dat alsof ze wel heel gemakkelijk alles op jouw bordje legt. Maar als je het vertrouwen wilt van een corporatie dan moet je de eindverantwoordelijkheid durven nemen. Zeker door de bekende vooroordelen in de bouw over en weer, is er geen andere manier.”

Frans Dusol: “De vraag was: kijk vanuit de corporatie naar het meest gunstige scenario voor langdurig onderhoud, waarin twee onderhoudscycli van elk zeven jaar zijn opgenomen. Je moet gaan zitten op de stoel van de opdrachtgever en dat is erg onwennig. Nu nog. Het is ook veel moeilijker met meer risico; je moet het onderhoud van de toekomst voorspellen.”

John Sleegers, inkoopadviseur bij Area: “Dit avontuur legt de zwakke punten van je eigen organisatie onfeilbaar bloot. Onze mensen kregen 1000 en 1 vragen vanuit het consortium gesteld die onze complexen in kaart brachten. Veel antwoorden hadden we niet voor handen omdat het direct verband hield met de hele vastgoedstrategie. Dat gaf verwarring, veroorzaakte besluiteloosheid en vertraging. We waren eenvoudig niet berekend op zo veel vragen en het verstrekken van informatie.”

Hans van der Plas: “Je moet veel kennis en kunde in huis hebben of in huis halen. Het gaat niet alleen over je eigen vakgebied, maar ook over het borgen van processen, kwaliteit, bewonerscommunicatie en -tevredenheid, maatschappelijk ondernemen en duurzaamheid. Dat trekt een enorme wissel op je bedrijf. De werkdruk schiet omhoog.”

Cas de Haan: “Het tempo van de hele operatie was erg hoog en misschien wel te hoog. Tegelijk moest je ook doorpakken en steeds die stip aan de horizon blijven zien, namelijk een geweldige kans op continuïteit van werkzaamheden en het verder ontwikkelen van je eigen bedrijfscultuur en -strategie. Dit is de toekomst.”

Frans Dusol: “Tijdens de vele uren (papier)werk dwaalden mijn gedachten wel eens af naar vroeger, toen was het heel overzichtelijk met heel korte lijnen. Je nam een complex op en deed een-op-een een offerte die werd getoetst door een derde, waarbij de directeur van de corporatie goed zicht had op de kwaliteit. Ik snap dat het niet meer kan, maar soms denk je wel eens: wat was daar eigenlijk mis mee?”

Hans van der Plas: “Het gevaar van deze werkwijze is een disbalans; de corporatie voelt weinig terughoudendheid om extra vragen te stellen. Je hebt net je plan op orde en dan wil ze nog een ander scenario, ter vergelijking. Veel corporaties hebben wellicht niet door wat een tijd en geld dat kost. Of er valt iets heel nieuws over de schutting zoals asbestverwijdering, het doorvoeren van energetische maatregelen of een bezuiniging. Daarvoor moet je weer onderzoek doen, een doordacht plan hebben en dit in de begroting laten passen. Soms vraag ik me wel af of de basisbegroting van corporaties wel klopt.”

Cas de Haan: “Door de hoge werkdruk hebben we misschien te weinig tijd in elkaar gestoken. Ik vind dat persoonlijk ook wel een uitdaging, want we zijn door de corporatie geselecteerd, we hebben elkaar niet gekozen. Allen hebben we een eigen visie, werkwijze en tools. Nu moet er eigenlijk een nieuw DNA ontstaan waarin we ons alle drie goed voelen. Daarvoor stel je je kwetsbaar op en deel je kennis. Dat geeft mij soms het gevoel dat ik de concurrent opleid en daar worstel ik wel eens mee.”

John Sleegers, inkoopadviseur bij Area: “Ik ben nog altijd erg blij met juist deze drie partijen. Ze doen het geweldig en vullen elkaar goed aan. De onderlinge samenwerking is in mijn ogen een proces van jaren en investeren ze in de toekomst.”